Spesielt i større selskaper har det vært en merkbar tilbakevending til å kreve at arbeidere jobber fra kontoret etter COVID-19-pandemien. Mark Ma, en førsteamanuensis i bedriftsadministrasjon ved Joseph M. Katz Graduate School of Business ved University of Pittsburgh, og Yuye Ding, en PhD-student, harundersøkt dette mønsteret. De har sett på de sosiologiske og økonomiske effektene av å jobbe eksternt, samt det nylige initiativet fra bedrifter for å få arbeidere tilbake til kontoret, noe som ofte irriterer arbeidere.
Ma hevder i et intervju med Heise at i en stadig mer digitalt arbeidsmiljø, å få arbeidere til å komme tilbake til kontoret tjener bare til å irritere dem og øker lite produktiviteten. Han innrømmer imidlertid at når det gjøres frivillig og med teamstøtte, kan personlig arbeid være fordelaktig og fremme forbedret koordinering og teamarbeid.
Ma foreslår at personer med høy ytelse som har bevist sin effektivitet når de jobber hjemmefra, bør få fortsette å gjøre det, i stedet for å ha alle på kontoret. Han tror at ved å beholde strålende individer som ellers kan se etter arbeid andre steder, vil denne strategien til syvende og sist komme både arbeidsgivere og arbeidstakere til gode. Ma foreslår også regelmessige teambuildingsøvelser for å holde bedriftens kultur robust, noe som er avgjørende for effektiv idégenerering og problemløsning.
Toppen av denne tendensen ser ut til å ha passert, selv om flere virksomheter krevde at ansatte skulle returnere til kontoret etter pandemien. I følge undersøkelser gjort i 2024, setter flertallet av administrerende direktører ikke lenger en høy verdi på å være på kontoret. Bedrifter lærte at arbeidere kan være ganske produktive når de jobber eksternt under pandemien. Men andre ledere har fortsatt bekymringer om å jobbe eksternt, og det er derfor de tar til orde for å gå tilbake til kontoret. Ansattes moral kan lide som følge av denne mangelen på tillit, siden den formidler til ansatte at lederne deres ikke tror på dem.
Til tross for at telependling kan redusere overhead og plassbehov, er store bedrifter ivrige etter å få arbeidstakerne tilbake, noe som øker muligheten for at kontroll og makt er mer på spill her enn pris. Ma påpeker at mange virksomheter implementerte retningslinjer for retur til kontoret som svar på aksjekursfall, og brukte praktisk fjernarbeid som en praktisk syndebukk for dårlig ytelse.
Til tross for det faktum at det fortsatt er stor etterspørsel etter fjernarbeid – mange kontorlokaler i større byer som New York, San Francisco og Tyskland er ledige – fortsetter ledere å ha den oppfatningen at det å ha arbeidere personlig vil styrke samarbeidet og forretningskulturen. Men i stedet for å jobbe sammen med kolleger, sier mange arbeidere som har returnert til kontoret at de bruker mesteparten av tiden sin på å jobbe alene på datamaskinene sine. Ineffektiviteten til slike mandater blir satt i tvil av mangelen på et merkbart skille mellom kontor og fjernarbeid, samt frustrasjonen ansatte opplever når de blir tvunget til å returnere.
Arbeidstakere er vant til den økte produktiviteten og fordelene ved en balanse mellom arbeid og privatliv som følger med å jobbe eksternt, for eksempel muligheten til bedre å integrere arbeid og familieliv og unngå lange pendler. Misnøye er resultatet av at disse avtalene blir forstyrret av en tvungen retur til kontoret. I tillegg er det en oppfatning om at manglende arbeid kan hindre faglig vekst.
Til slutt tror Ma at hvis arbeidere blir tvunget til å returnere til arbeidsplassen på permanent basis, vil mange av dem begynne å søke etter andre yrker, og de som blir værende kan bli mindre motiverte. Hjemmekontorer er fortsatt vanlige fordi de gir en bedre balanse mellom arbeid og privatliv og lavere utbrenthet, til tross for ulempene. Det er ingen merkbar produktivitetsforskjell mellom å jobbe eksternt og på et kontor, og å jobbe hjemmefra kan være like fremmedgjørende som distraksjonene til åpne kontorlandskap der ansatte ofte bruker hodetelefoner for å fokusere. Ma råder teamene til å velge hvor mange dager de vil jobbe på kontoret og la resten av tiden være fleksibel slik at ansatte kan velge sitt foretrukne arbeidsmiljø, selv om menneskelige kontakter kan være fordelaktige for bedrifter.