Po COVID-19 pandemijos ypač didesnėse įmonėse pastebimai sugrįžta prie reikalavimo, kad darbuotojai dirbtų biure. Mark Ma, Pitsburgo universiteto Josepho M. Katzo verslo mokyklos verslo administravimo docentas ir Yuye Ding, Doktorantė,ištyrė šį modelį. Jie nagrinėjo sociologinį ir ekonominį nuotolinio darbo poveikį, taip pat neseniai įvykusią įmonių iniciatyvą sugrąžinti darbuotojus į biurą, o tai dažnai erzina darbuotojus.
Ma interviu su Heise tvirtina, kad Vis labiau skaitmeninama darbo aplinka, verčianti darbuotojus sugrįžti į biurą, jie tik erzina ir mažai padidina produktyvumą. Tačiau jis pripažįsta, kad dirbant savanoriškai ir su komandos pagalba, darbas asmeniškai gali būti naudingas ir skatina geresnį koordinavimą bei komandinį darbą.
Ma siūlo, kad gerai dirbantiems asmenims, kurie įrodė savo veiksmingumą dirbdami namuose, turėtų būti leista ir toliau tai daryti, o ne visiems dirbti biure. Jis mano, kad išlaikant puikius asmenis, kurie kitu atveju galėtų ieškoti darbo kitur, ši strategija galiausiai bus naudinga ir darbdaviams, ir darbuotojams. Ma taip pat siūlo reguliarius asmeninius komandos formavimo pratimus, kad įmonės kultūra būtų tvirta, o tai būtina norint efektyviai generuoti idėjas ir spręsti problemas.
Atrodo, kad šios tendencijos viršūnė praėjo, nors kai kurios įmonės reikalavo, kad darbuotojai po pandemijos sugrįžtų į biurą. Remiantis 2024 m. atliktais tyrimais, dauguma generalinių direktorių nebevertina buvimo biure. Įmonės sužinojo, kad pandemijos metu darbuotojai gali būti gana produktyvūs dirbdami nuotoliniu būdu. Tačiau kiti vadovai vis dar nerimauja dėl darbo nuotoliniu būdu, todėl jie pasisako už grįžimą į biurą. Darbuotojų moralė gali nukentėti dėl šio nepasitikėjimo, nes tai rodo darbuotojams, kad jų vadovai jais netiki.
Nepaisant to, kad nuotolinis darbas gali sumažinti pridėtinių išlaidų ir vietos poreikį, didelės įmonės nori, kad jų darbuotojai sugrįžtų, o tai padidina galimybę, kad kontrolė ir galia čia yra labiau svarbūs nei kaina. Ma pabrėžia, kad daugelis įmonių įgyvendino grįžimo į biurą politiką, reaguodamos į akcijų kainų kritimą, patogiai naudodamos nuotolinį darbą kaip patogų atpirkimo ožį už prastus rezultatus.
Nepaisant to, kad nuotolinio darbo paklausa vis dar yra didelė – didžiuosiuose miestuose, tokiuose kaip Niujorkas, San Franciskas ir Vokietija, yra laisvų biurų patalpų, vadovai ir toliau laikosi požiūrio, kad dirbantys darbuotojai sustiprins bendradarbiavimą ir verslo kultūrą. Tačiau užuot dirbę kartu su bendradarbiais, daugelis į biurą sugrįžusių darbuotojų teigia, kad didžiąją laiko dalį praleidžia dirbdami vieni prie kompiuterių. Tokių įgaliojimų neveiksmingumą kelia abejonių tai, kad nėra pastebimo skirtumo tarp biuro ir nuotolinio darbo, taip pat darbuotojų nusivylimas, kai jie yra priversti grįžti.
Darbuotojai yra pripratę prie didesnio produktyvumo ir darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyros teikiamos naudos dirbant nuotoliniu būdu, pavyzdžiui, galimybės geriau integruoti darbą ir šeimos gyvenimą ir išvengti ilgų važinėjimų į darbą ir atgal. Nepasitenkinimas kyla dėl to, kad šie susitarimai suardomi priverstinai grįžus į biurą. Be to, manoma, kad darbo trūkumas gali trukdyti profesiniam augimui.
Galų gale, Mama mano, kad jei darbuotojai būtų priversti visam laikui grįžti į darbo vietą, daugelis jų pradėtų ieškoti kitų profesijų, o likusieji gali tapti mažiau motyvuoti. Namų biurai vis dar yra įprasti, nes jie užtikrina geresnę darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą ir mažesnį perdegimo lygį, nepaisant jų trūkumų. Darbo nuotoliniu būdu ir biure nėra pastebimo produktyvumo skirtumo, o darbas namuose gali būti toks pat atstumtas, kaip ir atviro plano biurai, kuriuose darbuotojai dažnai nešioja ausines, kad susikauptų. Ma pataria komandoms pasirinkti, kiek dienų nori dirbti biure, o likusį laiką palikti lankstų, kad darbuotojai galėtų pasirinkti pageidaujamą darbo aplinką, nors žmogiškieji kontaktai įmonėms gali būti naudingi.